Советская школа управления проектами - самая сильная в мире | Back in the USSR
О методологии управления проектами заложенной в Turbo Project и Spider Project. Это уникальная методология управления проектами, которая не может быть реализована без специальной математики расчета ресурсов. Давайте зададим себе вопрос, почему только в этих двух системах в мире реализуется такая ресурсная методология, почему она лучшая. Проще говоря, давайте покажем и докажем, что советская школа управления проектами самая сильная в мире. Я не описался именно "советская", т.е. школа управления проектами рожденная во времена СССР и на которой во многом базировались успехи Советской Империи. Давайте вернемся в прошлое и узнаем многое о наследстве наших дедов и то, что нам предстоит продолжать дальше. Во времена развала страны стало очень модно идолопоклонничество перед менеджментом Запада и в особенности перед американской школой проектного менеджмента. Иногда можно только с улыбкой смотреть на некоторых коллег зубрящих PMBOK едва ли не как "Отче Наш", некоторые даже считают своей миссией, чтобы все остальные также вызубрили PMBOK и тем самым обрели просветление, этакие Свидетели Откровения Американского УП. Но простите, есть вопросы. Кто запустил первого космонавта? Кто построил крупнейший флот атомных подводных лодок в мире? Кто создал вторую после США железнодорожную и энергетическую систему в условиях крайне ограниченных ресурсов? Я не зря выделил "крайне ограниченных ресурсов". Достижения СССР с точки зрения менеджмента проектов намного более значимые чем в США, т.к. следует учесть, что СССР располагал примерно в 7 раз меньшими ресурсами. Поэтому даже сопоставимые результаты соревнований в холодной войне это исключительный успех отечественной школы управления проектами, а если что-то делалось лучше и быстрее, так это выглядит вообще невероятно. Давайте вернемся в прошлом и разберемся, что лучше делали в СССР, что лучше в США. На становление русской и американской школы управления проектами повлияли очень разные условия для выполнения проектов. В США условия были намного проще для ведения проектов. Важнейшим отличием было то, что для США был доступен международный финансовый рынок и США могли привлекать займы под очень низкие проценты и транслировать их в экономику. Часто мне американские коллеги в критичных проектах говоря "money is not problem", т.е. фактически проект работает в условиях неограниченных финансовых ресурсов. http://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE&feature=player_embedded
Учебный фильм СССР 1973 года по основам управления проектами для студентов 1го курса. Представьте себе уровень подготовки профессиональных планировщиков в СССР Поскольку проекты в США финансировались (обращаю внимание на прошедшее время) по принципу "сколько нужно, столько займем", то формировался огромный рынок заказов на реальные ресурсы от проектов. Денег от дешевых кредитов так много, что ресурсы фактически стали управляться процессными компаниями, которые предоставляют в аренду технику, людей и материалы по так называемой схеме "times & materials". Если вы еще не догадались раньше проектному менеджеру в США не требовалось вообще управлять ресурсами кроме разве что своих подчиненных, подрядчики аутсорсили практически готовые производственные процессы с ресурсами. Расскажу на примере строительного проекта США как он выглядел до глобального финансового кризиса. Предположим вы хотите построить небоскреб в Сиэтле. Вы понятия не имеете как это делается, у вас нет ни гроша в кармане и никакого опыта строительства, но идея хорошая. С этой идеей облеченной в бизнес-план вы идете в инвестиционный банк, который часто назывался... Leman Brothers :) Знакомое название? Не делая глубокую экспертизу себестоимости небоскреба Leman Brothers, если идея интересная открывает кредитную линию. Конечно есть риски, но Leman Brothers это не пугает. Примерно 80% строительных компаний США банкротятся в течении года, но банк забирает оставшиеся активы себе и почти ничего не теряет, а что может потерять банк застрахует в... AIG. Еще одно знакомое название? :) Теперь банку нужно взять где-то самому деньги, для этого ваш небоскреб "смешают" с ценными бумагами каких-то ходовых торговых центов и так получится кредитная бумага, которую потому назовут "токсичным активом", но пока он считается надежным, поэтому потенциальным покупателям без оглядки дадут деньги ... Freddie Mac и Fannie Mae. Знакомые имена снова? :) Дальше будет нанята обычно компания по проектированию, которая и будет далее управлять строительством. Это удачная находка менеджеров США внедряется и у нас. Однако если вы разберете схему выше, вы должны понять, что это схема фактически неограниченных финансовых ресурсов. Огромный рынок закупок ресурсов для проектов пораждается множество компаний где техника и люди собираются не под проект, а просто ждут заказов, которые конечно будут ... если финансовый Пузырь продолжит существовать. Интересно, что после падения железного занавеса, когда советские эксперты по планированию смогли изучить западные решения, они конечно отдали должное высокому уровню проектной коммуникации в США, но многие уже тогда предсказывали Глобальный Финансовый Кризис, т.к. экономика которая не умеет управлять ресурсами не контролирует свою себестоимость, а ведение проектов через займы и перезаймы это финансовая наркомания, которая неизбежно кончается хлопком Пузыря. Если вы проанализируете типичную схему ведения проектов в США до Глобального Финансового Кризиса, то вы легко можете понять, что ресурсами там управлять менеджерам проектов не нужно, они же в процессных компаниях-подрядчиках. Также вы можете заметить, что сами ресурсы никак не связаны с себестоимостью проектов и их реальными потребностями. Ресурсы создавались под проекты без учета реальных потребностей проектов в разное время, т.е. ресурсы создавались избыточные. Меня всегда веселят некоторые специалисты которые чуть ли на коленях стоят перед PMBOK с Primavera и MS Project. Я вам могу ответственно сказать, как участник разработки крупнейшей в мире проектной системы Microsoft Project и знающий сценарии бизнес-процессов множества корпораций в мире реализованных на MS Project, что поставить Primavera или MS Project себе в компанию как икону лучших практик, это внедрить в свою компанию автоматизированные процессы создания Глобального Кризиса в миниатюре. Надо трезво понять, что американская школа управления проектами где-то приносит лучшие практики, а где-то просто в каменном веке относительно даже методологии ведения проектов в СССР и потому может грозить катастрофой вашему проекту, если только у вас также вдруг не откроется неиссякаемый источник средств. Так где же американская школа управления проектами сильнее советской? На деле - в коммуникации. Если вы приглядитесь к схеме выше и отбросите составляющую финансового безумия в управлении проектом, то видно, что даже рядовой американский проект имеет множество участников с помощью кооперации которых он выполняется. Это делает очень высокие требования к методологии и средствам проектной коммуникации. Сила PMBOK как раз в регламентации бизнес-процессов как "правил игры" для множества участников проекта. Лучшие американские системы управления проектами как MS Project или Primavera это продукты с богатейшими коммуникационными возможностями, которые легко обходят тот же Spider Project, который не имеет до сих пор проектный сервер для коммуникации команды в реальном времени. Теперь давайте заглянем в школу управления проектами в СССР и поймем где она сильнее, а также попробуем ответить является ли отсутствие сервера управления проектами у Spider Project просто "наследием Совка" или же коммуникационная модель в СССР отличалась от модели управления проектом в США? Руководство СССР даже если бы захотело не смогло бы управлять проектами как в США через финансовый Пузырь генерирующий неограниченные ресурсы. Доступ СССР на международный кредитный рынок был очень ограничен и ставки кредитов для СССР были высоки, чтобы легко начать "пузырить" проекты. В реальности у СССР не оставалось выбора как сосредоточится на тщательном управлении ресурсами, которые СССР был в состоянии создать. Вы должны понимать несколько эффективная советская ресурсная методология управления проектами. Десятилетиями СССР выдерживало годы Холодной Войны против США имея в разы меньше ресурсов, при этом население имело довольно высокий уровень жизни. Советская школа управления проектами строилась от управления ресурсами в первую очередь, для этого ресурсы нормировались, т.е.определялось сколько часов нужно сотруднику или оборудованию, чтобы произвести единицу продукции. Сколько нужно материалов для производства единицы продукции. Нормирования ресурсов в СССР было тотальным и лежало в экономическом обосновании фактически всех проектов. Строительные нормативы рожденные во времена СССР хорошо знакомы любому строителю России и их продолжают развивать. В тоже время для строительного менеджера в США это просто космические технологии управления проектом. Нормирование ресурсов в СССР было настолько тотальным, что даже удалось придумать модели нормирования труда проектировщиков и программистов, т.е. определять длительность задач и их ресурсную потребность автоматически исходя из нормативов, а не по экспертной оценке на "глазок" как делает менеджер в США. Не всегда нормирование хорошо работает для труда инженеров, но для производственных и строительных проектов это базовая методология для компании, которая не хочет обанкротится. Отметим интересный признак системы умеющей планировать график от норм ресурсов, всегда нормы расхода ресурсов формулируются на единицу продукции создаваемую задачей (процессом), сама продукция измеряется в физическом объеме. То что в MS Project и Primavera нет понятия физического объема доказывает, что наши американские партнеры ничего не понимают в управлении ресурсами в проектах, если сравнивать это с высокой планкой русского ресурсного менеджмента в проектах. Отметим тут еще очень интересный момент. Долгое время Владимир Иосифович Либерзон (бывший глава PMI в России из Spider Project) ведет битву с PMBOKчниками доказывая, что софт совсем не вторичен относительно методологии. Действительно для последователя американской школы управления проектами главное проектная коммуникация и некоторая программа Paint для рисования Гантов. С этой точки зрения действительно не велика так разница будет там Primavera или MS Project, т.к. программы примерно одинаковые в базовых сценариях бизнес-процессов. Для русской ресурсной школы проектного менеджмента нужны вычисления по нормативам, программы не одинаковые, нужны мозги для вычисления графиков на основании нормативов, т.е. специальная математика без которой методология не работает в принципе, сколько бы бумаг с регламентами вы не написали. Поэтому Владимир Иосифович совсем не Дон Кихот проектного менеджмента, отечественная методология управления проектами реализуема только при наличии ресурсной математики. Такая математика и реализуется в Spider Project или может быть реализована в Microsoft Project если его расширить нашим компонентом Turbo Project. Без такой "машинки для подсчета ресурсов" шансы реализовать методологию равны не нулю, они отрицательные, т.к. такой объем цифр вручную рассчитать невозможно в принципе. Продолжим. До глобального финансового кризиса проектных менеджеров в США вообще не интересовало управление ресурсами, деньги можно было подметать шваброй (money is not problem). Сейчас ситуация совсем другая и пока многие в России стоят на коленях зажигая свечки перед иконой PMBOK, в США сейчас очень многие заняты тщательным реинженерингом опыта СССР и России в управлении ресурсами, чтобы похитить у нас эти лучшие практики, т.к. теперь финансовые условия в США требуют управлять ресурсами неспосредственно из проекта. Будет просто любопытно, если Россия имеющая историческое наследие СССР с преимуществом в ресурсных методиках управления проектами вдруг окажется позади США, которые еще только учатся такой методологии управления проектами. К слову, могу пояснить Владимиру Иосифовичу Либерзону из Spider Project почему ему не удалось после изрядного маркетинга в США добиться успеха, хотя превосходство русской ресурсной школы в управлении проектами для экспертов из США совсем не секрет. Могу прямо сказать в этой статье, что очень многие эксперты Microsoft Project, тщательно изучают его продукт на предмет заложенных методик. Но дело не в раскрутке и не в том, что эксперты из США не способны понять эффективные методологии, дело именно в том, что американская школа сильнее в коммуникационной модели и Spider Project как только калькулятор ресурсов по средствам коммуникации сильно отстает от де-факто стандартов в США. Также очень важный момент, что советская школа коммуникации в проектах отличается от американской. На деле американцы ее изучили и применяют, но это только один из вариантов, который только еще набирает популярность. Речь идет о методологии управления коммуникацией в проекте по советской модели планировщиков. На деле в США раньше редко использовались планировщики для управления проектами. Сами менеджеры этим занимались в большинстве случаев. Это оправдано когда основной акцент управления проектами в коммуникацию и особо сложных вычислений в проекте не делается, т.е. по-сути управлять проектом может любитель-менеджер, а не специально обученный профессионал. На фоне советских ресурсных методик с мощными математическими расчетами по нормативам, даже квалификация PMP это как диплом об окончании детского сада в сравнении подготовкой планировщика в СССР. Как я уже отмечал, в СССР большой акцент в ресурсный менеджмент, кооперация между компаниями ограничена, поэтому проекты управлялись не менеджерами, а их помощниками в лице профессиональных планировщиков. Практически любая проектная организация в СССР имела подразделение профессионалов-планировщиков. За время Перестройки это огромное преимущество отечественного проектного менеджмента благополучно развалили и теперь восстанавливают. Для управления ресурсной моделью нужен не любитель, а профессиональный планировщик. Поскольку это не любитель, а профессионал его производительность труда и надежность намного выше, чем у менеджера, который управляет проектом по-совместительству с работой по принятию проектных решений. Производительность труда профессиональных планировщиков очень велика, фактически один профессиональный планировщик может без проблем обслуживать около 100 контрагентов, т.е. управлять около 100 подрядчиков или 100 сотрудниками. Он может это делать один. А поскольку он один, то ему не нужен сервер управления проектами, его проектная система сама по себе его персональный сервер. Фактически Spider Project как советский продукт и поддерживает модель планировщиков, поэтому ему сервер и не нужен, в большинстве клиентов у Spider Project стоит всего один экземпляр программы у самого планировщика, у остальных средства просмотра и внесения данных об исполнении (модуль "Учет"). Как не сложно догадаться советские системы начинают испытывать проблемы при управлении портфелями из множества проектов, начинается подлинное безумие с обменом файлами, что конечно менее надежно и менее оперативно чем серверные технологии американских систем. Давайте подведем итог. Советская методология управления проектами сильнее американской в управлении ресурсами и также имеет более продуманную схему коммуникации для индивидуальных профессионалов-планировщиков. Американская методология управления проектами сильнее советской школы в коммуникации и "дружественности" методик и интерфейсов программ с учетом того, что проектом управляют коллективно и многие непрофессионалы в проектном менеджменте. Одинаково неверны утверждения, что отечественная школа управления проектами сильнее американской или наоборот. Каждый силен в своем. Очевидно, что решения нового поколения должны совместить достижения лучших проектных школ в мире - американской и русской. От американцев надо взять их лучшие средства проектной коммуникации в методологии и инструментов. От отечественной школы нужно взять умение управлять проектом по нормативам и схему управления проектом через планировщика. Именно это мы и пытаемся сделать в Turbo Project, в котором коммуникационный модуль поддерживает модель управления через планировщика, но с использованием передовых американских методик и технологий (включая ультра-современные облачные технологии коммуникации). С другой стороны Turbo Project оборудован ресурсным движком, который базируется на лучших достижениях советской ресурсной школы, поэтому не удивительна совместимость со Spider Project даже на уровне справочников норм. Это одна методология управления проектами от ресурсов - русская школа управления проектами, которая запустила Гагарина в космос. В. Иванов
О методологии управления проектами заложенной в Turbo Project и Spider Project. Это уникальная методология управления проектами, которая не может быть реализована без специальной математики расчета ресурсов. Давайте зададим себе вопрос, почему только в этих двух системах в мире реализуется такая ресурсная методология, почему она лучшая. Проще говоря, давайте покажем и докажем, что советская школа управления проектами самая сильная в мире. Я не описался именно "советская", т.е. школа управления проектами рожденная во времена СССР и на которой во многом базировались успехи Советской Империи. Давайте вернемся в прошлое и узнаем многое о наследстве наших дедов и то, что нам предстоит продолжать дальше. Во времена развала страны стало очень модно идолопоклонничество перед менеджментом Запада и в особенности перед американской школой проектного менеджмента. Иногда можно только с улыбкой смотреть на некоторых коллег зубрящих PMBOK едва ли не как "Отче Наш", некоторые даже считают своей миссией, чтобы все остальные также вызубрили PMBOK и тем самым обрели просветление, этакие Свидетели Откровения Американского УП. Но простите, есть вопросы. Кто запустил первого космонавта? Кто построил крупнейший флот атомных подводных лодок в мире? Кто создал вторую после США железнодорожную и энергетическую систему в условиях крайне ограниченных ресурсов? Я не зря выделил "крайне ограниченных ресурсов". Достижения СССР с точки зрения менеджмента проектов намного более значимые чем в США, т.к. следует учесть, что СССР располагал примерно в 7 раз меньшими ресурсами. Поэтому даже сопоставимые результаты соревнований в холодной войне это исключительный успех отечественной школы управления проектами, а если что-то делалось лучше и быстрее, так это выглядит вообще невероятно. Давайте вернемся в прошлом и разберемся, что лучше делали в СССР, что лучше в США. На становление русской и американской школы управления проектами повлияли очень разные условия для выполнения проектов. В США условия были намного проще для ведения проектов. Важнейшим отличием было то, что для США был доступен международный финансовый рынок и США могли привлекать займы под очень низкие проценты и транслировать их в экономику. Часто мне американские коллеги в критичных проектах говоря "money is not problem", т.е. фактически проект работает в условиях неограниченных финансовых ресурсов. http://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE&feature=player_embedded
Учебный фильм СССР 1973 года по основам управления проектами для студентов 1го курса. Представьте себе уровень подготовки профессиональных планировщиков в СССР Поскольку проекты в США финансировались (обращаю внимание на прошедшее время) по принципу "сколько нужно, столько займем", то формировался огромный рынок заказов на реальные ресурсы от проектов. Денег от дешевых кредитов так много, что ресурсы фактически стали управляться процессными компаниями, которые предоставляют в аренду технику, людей и материалы по так называемой схеме "times & materials". Если вы еще не догадались раньше проектному менеджеру в США не требовалось вообще управлять ресурсами кроме разве что своих подчиненных, подрядчики аутсорсили практически готовые производственные процессы с ресурсами. Расскажу на примере строительного проекта США как он выглядел до глобального финансового кризиса. Предположим вы хотите построить небоскреб в Сиэтле. Вы понятия не имеете как это делается, у вас нет ни гроша в кармане и никакого опыта строительства, но идея хорошая. С этой идеей облеченной в бизнес-план вы идете в инвестиционный банк, который часто назывался... Leman Brothers :) Знакомое название? Не делая глубокую экспертизу себестоимости небоскреба Leman Brothers, если идея интересная открывает кредитную линию. Конечно есть риски, но Leman Brothers это не пугает. Примерно 80% строительных компаний США банкротятся в течении года, но банк забирает оставшиеся активы себе и почти ничего не теряет, а что может потерять банк застрахует в... AIG. Еще одно знакомое название? :) Теперь банку нужно взять где-то самому деньги, для этого ваш небоскреб "смешают" с ценными бумагами каких-то ходовых торговых центов и так получится кредитная бумага, которую потому назовут "токсичным активом", но пока он считается надежным, поэтому потенциальным покупателям без оглядки дадут деньги ... Freddie Mac и Fannie Mae. Знакомые имена снова? :) Дальше будет нанята обычно компания по проектированию, которая и будет далее управлять строительством. Это удачная находка менеджеров США внедряется и у нас. Однако если вы разберете схему выше, вы должны понять, что это схема фактически неограниченных финансовых ресурсов. Огромный рынок закупок ресурсов для проектов пораждается множество компаний где техника и люди собираются не под проект, а просто ждут заказов, которые конечно будут ... если финансовый Пузырь продолжит существовать. Интересно, что после падения железного занавеса, когда советские эксперты по планированию смогли изучить западные решения, они конечно отдали должное высокому уровню проектной коммуникации в США, но многие уже тогда предсказывали Глобальный Финансовый Кризис, т.к. экономика которая не умеет управлять ресурсами не контролирует свою себестоимость, а ведение проектов через займы и перезаймы это финансовая наркомания, которая неизбежно кончается хлопком Пузыря. Если вы проанализируете типичную схему ведения проектов в США до Глобального Финансового Кризиса, то вы легко можете понять, что ресурсами там управлять менеджерам проектов не нужно, они же в процессных компаниях-подрядчиках. Также вы можете заметить, что сами ресурсы никак не связаны с себестоимостью проектов и их реальными потребностями. Ресурсы создавались под проекты без учета реальных потребностей проектов в разное время, т.е. ресурсы создавались избыточные. Меня всегда веселят некоторые специалисты которые чуть ли на коленях стоят перед PMBOK с Primavera и MS Project. Я вам могу ответственно сказать, как участник разработки крупнейшей в мире проектной системы Microsoft Project и знающий сценарии бизнес-процессов множества корпораций в мире реализованных на MS Project, что поставить Primavera или MS Project себе в компанию как икону лучших практик, это внедрить в свою компанию автоматизированные процессы создания Глобального Кризиса в миниатюре. Надо трезво понять, что американская школа управления проектами где-то приносит лучшие практики, а где-то просто в каменном веке относительно даже методологии ведения проектов в СССР и потому может грозить катастрофой вашему проекту, если только у вас также вдруг не откроется неиссякаемый источник средств. Так где же американская школа управления проектами сильнее советской? На деле - в коммуникации. Если вы приглядитесь к схеме выше и отбросите составляющую финансового безумия в управлении проектом, то видно, что даже рядовой американский проект имеет множество участников с помощью кооперации которых он выполняется. Это делает очень высокие требования к методологии и средствам проектной коммуникации. Сила PMBOK как раз в регламентации бизнес-процессов как "правил игры" для множества участников проекта. Лучшие американские системы управления проектами как MS Project или Primavera это продукты с богатейшими коммуникационными возможностями, которые легко обходят тот же Spider Project, который не имеет до сих пор проектный сервер для коммуникации команды в реальном времени. Теперь давайте заглянем в школу управления проектами в СССР и поймем где она сильнее, а также попробуем ответить является ли отсутствие сервера управления проектами у Spider Project просто "наследием Совка" или же коммуникационная модель в СССР отличалась от модели управления проектом в США? Руководство СССР даже если бы захотело не смогло бы управлять проектами как в США через финансовый Пузырь генерирующий неограниченные ресурсы. Доступ СССР на международный кредитный рынок был очень ограничен и ставки кредитов для СССР были высоки, чтобы легко начать "пузырить" проекты. В реальности у СССР не оставалось выбора как сосредоточится на тщательном управлении ресурсами, которые СССР был в состоянии создать. Вы должны понимать несколько эффективная советская ресурсная методология управления проектами. Десятилетиями СССР выдерживало годы Холодной Войны против США имея в разы меньше ресурсов, при этом население имело довольно высокий уровень жизни. Советская школа управления проектами строилась от управления ресурсами в первую очередь, для этого ресурсы нормировались, т.е.определялось сколько часов нужно сотруднику или оборудованию, чтобы произвести единицу продукции. Сколько нужно материалов для производства единицы продукции. Нормирования ресурсов в СССР было тотальным и лежало в экономическом обосновании фактически всех проектов. Строительные нормативы рожденные во времена СССР хорошо знакомы любому строителю России и их продолжают развивать. В тоже время для строительного менеджера в США это просто космические технологии управления проектом. Нормирование ресурсов в СССР было настолько тотальным, что даже удалось придумать модели нормирования труда проектировщиков и программистов, т.е. определять длительность задач и их ресурсную потребность автоматически исходя из нормативов, а не по экспертной оценке на "глазок" как делает менеджер в США. Не всегда нормирование хорошо работает для труда инженеров, но для производственных и строительных проектов это базовая методология для компании, которая не хочет обанкротится. Отметим интересный признак системы умеющей планировать график от норм ресурсов, всегда нормы расхода ресурсов формулируются на единицу продукции создаваемую задачей (процессом), сама продукция измеряется в физическом объеме. То что в MS Project и Primavera нет понятия физического объема доказывает, что наши американские партнеры ничего не понимают в управлении ресурсами в проектах, если сравнивать это с высокой планкой русского ресурсного менеджмента в проектах. Отметим тут еще очень интересный момент. Долгое время Владимир Иосифович Либерзон (бывший глава PMI в России из Spider Project) ведет битву с PMBOKчниками доказывая, что софт совсем не вторичен относительно методологии. Действительно для последователя американской школы управления проектами главное проектная коммуникация и некоторая программа Paint для рисования Гантов. С этой точки зрения действительно не велика так разница будет там Primavera или MS Project, т.к. программы примерно одинаковые в базовых сценариях бизнес-процессов. Для русской ресурсной школы проектного менеджмента нужны вычисления по нормативам, программы не одинаковые, нужны мозги для вычисления графиков на основании нормативов, т.е. специальная математика без которой методология не работает в принципе, сколько бы бумаг с регламентами вы не написали. Поэтому Владимир Иосифович совсем не Дон Кихот проектного менеджмента, отечественная методология управления проектами реализуема только при наличии ресурсной математики. Такая математика и реализуется в Spider Project или может быть реализована в Microsoft Project если его расширить нашим компонентом Turbo Project. Без такой "машинки для подсчета ресурсов" шансы реализовать методологию равны не нулю, они отрицательные, т.к. такой объем цифр вручную рассчитать невозможно в принципе. Продолжим. До глобального финансового кризиса проектных менеджеров в США вообще не интересовало управление ресурсами, деньги можно было подметать шваброй (money is not problem). Сейчас ситуация совсем другая и пока многие в России стоят на коленях зажигая свечки перед иконой PMBOK, в США сейчас очень многие заняты тщательным реинженерингом опыта СССР и России в управлении ресурсами, чтобы похитить у нас эти лучшие практики, т.к. теперь финансовые условия в США требуют управлять ресурсами неспосредственно из проекта. Будет просто любопытно, если Россия имеющая историческое наследие СССР с преимуществом в ресурсных методиках управления проектами вдруг окажется позади США, которые еще только учатся такой методологии управления проектами. К слову, могу пояснить Владимиру Иосифовичу Либерзону из Spider Project почему ему не удалось после изрядного маркетинга в США добиться успеха, хотя превосходство русской ресурсной школы в управлении проектами для экспертов из США совсем не секрет. Могу прямо сказать в этой статье, что очень многие эксперты Microsoft Project, тщательно изучают его продукт на предмет заложенных методик. Но дело не в раскрутке и не в том, что эксперты из США не способны понять эффективные методологии, дело именно в том, что американская школа сильнее в коммуникационной модели и Spider Project как только калькулятор ресурсов по средствам коммуникации сильно отстает от де-факто стандартов в США. Также очень важный момент, что советская школа коммуникации в проектах отличается от американской. На деле американцы ее изучили и применяют, но это только один из вариантов, который только еще набирает популярность. Речь идет о методологии управления коммуникацией в проекте по советской модели планировщиков. На деле в США раньше редко использовались планировщики для управления проектами. Сами менеджеры этим занимались в большинстве случаев. Это оправдано когда основной акцент управления проектами в коммуникацию и особо сложных вычислений в проекте не делается, т.е. по-сути управлять проектом может любитель-менеджер, а не специально обученный профессионал. На фоне советских ресурсных методик с мощными математическими расчетами по нормативам, даже квалификация PMP это как диплом об окончании детского сада в сравнении подготовкой планировщика в СССР. Как я уже отмечал, в СССР большой акцент в ресурсный менеджмент, кооперация между компаниями ограничена, поэтому проекты управлялись не менеджерами, а их помощниками в лице профессиональных планировщиков. Практически любая проектная организация в СССР имела подразделение профессионалов-планировщиков. За время Перестройки это огромное преимущество отечественного проектного менеджмента благополучно развалили и теперь восстанавливают. Для управления ресурсной моделью нужен не любитель, а профессиональный планировщик. Поскольку это не любитель, а профессионал его производительность труда и надежность намного выше, чем у менеджера, который управляет проектом по-совместительству с работой по принятию проектных решений. Производительность труда профессиональных планировщиков очень велика, фактически один профессиональный планировщик может без проблем обслуживать около 100 контрагентов, т.е. управлять около 100 подрядчиков или 100 сотрудниками. Он может это делать один. А поскольку он один, то ему не нужен сервер управления проектами, его проектная система сама по себе его персональный сервер. Фактически Spider Project как советский продукт и поддерживает модель планировщиков, поэтому ему сервер и не нужен, в большинстве клиентов у Spider Project стоит всего один экземпляр программы у самого планировщика, у остальных средства просмотра и внесения данных об исполнении (модуль "Учет"). Как не сложно догадаться советские системы начинают испытывать проблемы при управлении портфелями из множества проектов, начинается подлинное безумие с обменом файлами, что конечно менее надежно и менее оперативно чем серверные технологии американских систем. Давайте подведем итог. Советская методология управления проектами сильнее американской в управлении ресурсами и также имеет более продуманную схему коммуникации для индивидуальных профессионалов-планировщиков. Американская методология управления проектами сильнее советской школы в коммуникации и "дружественности" методик и интерфейсов программ с учетом того, что проектом управляют коллективно и многие непрофессионалы в проектном менеджменте. Одинаково неверны утверждения, что отечественная школа управления проектами сильнее американской или наоборот. Каждый силен в своем. Очевидно, что решения нового поколения должны совместить достижения лучших проектных школ в мире - американской и русской. От американцев надо взять их лучшие средства проектной коммуникации в методологии и инструментов. От отечественной школы нужно взять умение управлять проектом по нормативам и схему управления проектом через планировщика. Именно это мы и пытаемся сделать в Turbo Project, в котором коммуникационный модуль поддерживает модель управления через планировщика, но с использованием передовых американских методик и технологий (включая ультра-современные облачные технологии коммуникации). С другой стороны Turbo Project оборудован ресурсным движком, который базируется на лучших достижениях советской ресурсной школы, поэтому не удивительна совместимость со Spider Project даже на уровне справочников норм. Это одна методология управления проектами от ресурсов - русская школа управления проектами, которая запустила Гагарина в космос. В. Иванов
Комментариев нет:
Отправить комментарий